廣東國華粵電臺山發(fā)電有限公司市場競爭戰(zhàn)略研究論文
【摘 要】電力是關(guān)系國計民生的重要基礎(chǔ)工業(yè)，也是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略中的重點(diǎn)和先行產(chǎn)業(yè)。通過分析廣東地區(qū)電力市場形勢，積極探索有效的發(fā)展戰(zhàn)略，提升企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。
【關(guān)鍵詞】電力需求市場 競爭 戰(zhàn)略
一、引言
隨著我國國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定快速增長，社會用電量需求逐年攀升，廣東作為經(jīng)濟(jì)大省，一直是我國經(jīng)濟(jì)快速增長的最重要引擎之一，廣東地區(qū)的經(jīng)濟(jì)總量及良好發(fā)展態(tài)勢，給本地區(qū)的電力企業(yè)帶來了重要發(fā)展機(jī)遇。另一方面，電力體制改革逐步深化，發(fā)電企業(yè)之間的競爭越來越激烈，競爭程度也將從目前的區(qū)域計劃性競爭逐步過渡到完全的市場競爭。
廣東國華粵電臺山發(fā)電有限公司（簡稱臺電公司）目前總運(yùn)營裝機(jī)容量為５００萬千瓦，通過十年的高速發(fā)展，公司已從初創(chuàng)期、快速發(fā)展期步入了成熟穩(wěn)步發(fā)展階段，成長為國內(nèi)最大的火力發(fā)電企業(yè)之一。
根據(jù)電網(wǎng)公司分區(qū)域輸配電的管理模式，公司主要與廣東電網(wǎng)調(diào)度的發(fā)電企業(yè)進(jìn)行競爭，主要競爭對手是廣東省內(nèi)的火力發(fā)電企業(yè)、中廣核集團(tuán)下屬的核電公司以及西電東送發(fā)電企業(yè)。
二、理論基礎(chǔ)
１.關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略概念。企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式。哈佛商學(xué)院的安德魯斯教授在《公司戰(zhàn)略概念》一書中將戰(zhàn)略分為四個構(gòu)成要素：市場機(jī)會、公司實(shí)力、個人價值觀和渴望以及社會責(zé)任。
戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長期目標(biāo)而對資源和能力實(shí)施有效的配置和組合，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實(shí)又需要組織能力的支撐。戰(zhàn)略的核心在于與眾不同，它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨(dú)特的價值組合。
２.常用戰(zhàn)略管理理論。錢德勒教授
１９６２年出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書闡述了企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系（即著名的ＳＣＰ框架），即戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略。
１９７１年哈佛商學(xué)院的安德魯斯教授出版了《公司戰(zhàn)略概念》一書，提出了戰(zhàn)略理論及其分析框架（ＳＷＯＴ分析模型）。
１９８０年初，邁克爾·波特教授提出了“五力分析模型”（供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、替代品的替代能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力），討論的是產(chǎn)業(yè)選擇問題。邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了三種基本競爭戰(zhàn)略。分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（又稱聚焦戰(zhàn)略）。
１９８５年，哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出了價值鏈的概念，揭示整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。
三、廣東地區(qū)電力市場形勢分析
１.廣東電網(wǎng)總體情況。廣東電網(wǎng)是目前全國最大的省級電網(wǎng)，裝機(jī)容量為８７７８萬千瓦，供電面積覆蓋全省，供電人口９６３８萬。截至２０１０年底，南方電網(wǎng)總裝機(jī)容量達(dá)到１．７億千瓦，廣東電網(wǎng)公司發(fā)購電４２０２億千瓦時。
２.廣東電力市場需求分析。預(yù)計“十二五”期間全省能源消費(fèi)總量年均增長４．４％，電力需求年均增長９％左右。
３.廣東電力市場結(jié)構(gòu)分析。根據(jù)市場現(xiàn)狀和國家能源資源約束，未來相當(dāng)一段時間內(nèi)，以火電為主導(dǎo)，核電、水電、風(fēng)電、抽水蓄能等多種類型電源并存的格局不會改變，這一點(diǎn)對于公司戰(zhàn)略研究具有實(shí)際意義。
４.廣東電力市場競爭主體分析。廣東電力市場競爭較為激烈，競爭主體主要為五大電力集團(tuán)、省內(nèi)電力集團(tuán)（如粵電集團(tuán)、深能源、廣核等）、神華國華及其它地方競爭主體組成，其中粵電集團(tuán)裝機(jī)為廣東電力市場最大競爭主體。
四、公司內(nèi)、外部環(huán)境分析
１.采用ＳＷＯＴ分析法對關(guān)鍵要素分析論述。
有效戰(zhàn)略源自企業(yè)內(nèi)部的資源（優(yōu)勢、劣勢）和企業(yè)外部環(huán)境（機(jī)會、威脅）的匹配，匹配得好就可以增加企業(yè)的優(yōu)勢和機(jī)會，同時減少企業(yè)的劣勢和威脅，這對于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略規(guī)劃具有重要意義。采用ＳＷＯＴ分析法對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的關(guān)鍵要素進(jìn)行綜合論述。
１．１外部機(jī)會：廣東地區(qū)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢較好，預(yù)計“十二五”期間ＧＤＰ增長保持９％以上；同時，日本福島核電危機(jī)引發(fā)群眾核恐慌和國家重新審視核電規(guī)劃，有利于火電發(fā)展；另外，我國自然資源稟賦也決定了火力發(fā)電仍將主導(dǎo)能源結(jié)構(gòu)。
１．２外部威脅：首先，國家節(jié)能減排壓力，給火電企業(yè)帶來更大壓力；其次，燃煤價格市場化、煤電價格聯(lián)動機(jī)制未形成，導(dǎo)致火電企業(yè)時刻面臨燃煤價格上漲壓力；競爭對手具有較強(qiáng)規(guī)模優(yōu)勢、用戶議價能力逐漸加強(qiáng)、廣東地區(qū)其他火電企業(yè)大容量、高參數(shù)機(jī)組建設(shè)，都給公司帶來較大的`競爭壓力。
１．３內(nèi)部優(yōu)勢：公司機(jī)組規(guī)模大，地處廣東珠三角負(fù)荷中心，市場前景好；公司機(jī)組均為大容量高參數(shù)機(jī)組，擁有可靠的燃煤供應(yīng)，運(yùn)行安全穩(wěn)定，調(diào)峰能力強(qiáng)，具有良好品牌優(yōu)勢；公司推行較成熟的管理模式，具有良好的工作環(huán)境、具有一定競爭力的薪酬以及各電力院校的人才保證。
１．４內(nèi)部劣勢：公司運(yùn)營及在建機(jī)組共有７臺，技術(shù)管理及運(yùn)營管理難度大，安全生產(chǎn)壓力也較大。
基于上述企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的分析，臺電公司具有較為明顯的優(yōu)勢，但也面臨比較激烈的市場競爭，需要抓住當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢較好和廣東地區(qū)存在電力缺口的機(jī)遇，通過進(jìn)一步明確公司競爭戰(zhàn)略并實(shí)施，將有利于核心競爭能力的提升。
五、公司競爭戰(zhàn)略選擇
１.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和思路。根據(jù)廣東電力市場形勢和企業(yè)自身特點(diǎn)，臺電公司定位為“打造成為南方電網(wǎng)不可替代的綠色能源企業(yè)、具有高度社會責(zé)任感的企業(yè)、具有可持續(xù)發(fā)展能力和價值創(chuàng)造能力的一流能源企業(yè)”。
２.公司戰(zhàn)略選擇。根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及優(yōu)劣勢分析，臺電公司確定了“縱向一體化”、低成本戰(zhàn)略以及差異化戰(zhàn)略（核心競爭力）。
２．１縱向一體化。縱向一體化分為后向一體化、前向一體化。
后向一體化：中國神華集團(tuán)具有的獨(dú)特“礦、路、港、航、電”一體化優(yōu)勢，公司可以充分利用神華集團(tuán)的煤炭開采、鐵路運(yùn)輸、航運(yùn)、港口裝卸、發(fā)電等全鏈條產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，提高原料供應(yīng)的可靠性，降低燃料成本，從而降低整個公司的營運(yùn)成本。
前向一體化：發(fā)揮全國首批直供電試點(diǎn)企業(yè)的優(yōu)勢，擴(kuò)大直供電客戶范圍，增加直供電電量。
２．２低成本戰(zhàn)略。公司基本競爭戰(zhàn)略為低成本戰(zhàn)略，通過發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng)降低成本；通過規(guī)模擴(kuò)張，建設(shè)大容量高效能機(jī)組降低發(fā)電成本；在基建期注重成本控制和整體設(shè)計優(yōu)化；全面實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，降低企業(yè)運(yùn)營成本。
２．３差異化戰(zhàn)略。公司核心競爭力為差異化戰(zhàn)略，堅(jiān)持安全、可靠、環(huán)保的管理方針，體現(xiàn)服務(wù)品質(zhì)的差異化；加強(qiáng)流程化、體系化、信息化管理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展；完善創(chuàng)新管理機(jī)制，提升整體創(chuàng)新能力。
六、效果評價本文提出的戰(zhàn)略選擇貼合外部環(huán)境、貼合電力市場形勢，貼合企業(yè)實(shí)際，對公司發(fā)展具有重要的指導(dǎo)意義：
１.公司提出的后向一體化戰(zhàn)略可以為公司在市場競爭中提供持續(xù)競爭優(yōu)勢，形成全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，并提供新的發(fā)展思路和盈利模式；
２.公司推行的前向一體化戰(zhàn)略，不僅能擴(kuò)大直供電客戶范圍，增加直供電電量，擴(kuò)大市場份額；
３.公司的低成本戰(zhàn)略措施中，產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)、運(yùn)營過程中的低成本管理，形成了低成本競爭優(yōu)勢，提升了公司的持續(xù)競爭力。
４.公司提出的差異化戰(zhàn)略（核心競爭力），提出的本質(zhì)安全、可靠、環(huán)保等差異化服務(wù)，內(nèi)涵式管理，技術(shù)創(chuàng)新比較貼合發(fā)電企業(yè)的實(shí)際情況，有利于提升企業(yè)參與市場競爭的能力，凸顯公司的市場品牌，對發(fā)電企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造具有良好的示范作用和借鑒意義。
參考文獻(xiàn)：
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