培養自主型員工關鍵在管理者論文
建設自主型員工隊伍，是寶鋼在今年年度工作會議上提出的一項戰略舉措，具有重大的現實意義和深遠的歷史意義。各部門及各生產單元都在積極貫徹落實，呈現出一派新氣象。員工比以往有了更大的自主性，遇到問題敢于面對，并主動想辦法解決，體現了自覺、有效地干好工作的意識。從實踐看，培養自主型員工除靠制度、靠機制外，關鍵還在于改變員工的工作方式和工作理念的管理者。本文以講故事的形式對培養自主型員工過程中管理者的作用作了詮釋。
做自己的CEO
有個木匠，在他快要退休時接到老板布置的一項任務：造一棟房子。木匠有些不快，心想我都造了一輩子房子，快退休了也不讓我輕松，還給我這么重的任務。
日子一天天過去，房子也一點點造好了。與以往不同的是，木匠在這棟房子上花的心思遠不如以前，房子的'質量當然也不及以往。木匠退休的時候，老板把所有員工召集起來，宣布：“為了感謝木匠長期以來對公司的貢獻，經研究，決定把木匠最后造的這棟房子作為福利，贈予木匠。”結局大家都能猜到，木匠悔之晚矣。
這個故事告訴我們，每個人都是管理者，在工作、生活中，無時無刻地在經營著自己。表面上，別人是你的老板，而實際上你才是自己真正的老板。就像德魯克說的一樣：“每個人都是自己的CEO。”如果越早認識到這一點，也就越早能得到回報。
讓事實說話
張三和李四同時供職于一家公司，可是不久，李四升職了，張三仍在原地踏步，難免有些怨氣。一天，老板把張三叫到辦公室，對他說：“給你一次展現工作才華的機會。”實則只布置了一個很簡單的任務：去集市上看看是否有土豆賣。張三很快就回來了，興奮地對老板說：“有土豆！”老板問：“一共有多少？”張三答不出，又跑去看，回來說：“40袋。”老板問：“多少錢？”張三埋怨起來：“你又沒讓我問！”老板笑了笑，叫李四去集市上看看是否有土豆賣。一會兒，李四回來了，說：“今天集市上只有一個農民賣土豆，一共40袋，價格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質量不錯，價格也便宜，于是順便帶回來一個讓您看看。”說著，他從包里拿出一個土豆，接著說：“我想這么便宜的土豆一定可以掙錢，根據我們以往的銷量，40袋土豆在一個星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們全部買下還可以再適當優惠。所以，我把那個農民也帶來了，他就在外面等您回話呢……”
幾乎所有人都稱羨李四，因為在大家的人生規劃中都希望成為李四這樣的自主型員工。的確，李四代表了最完美的員工形象。我認為，這個故事里還有一個了不起的人，那就是老板，他是一個自主型管理者。他在團隊中營造了追求完美和卓越的氛圍，當團隊成員優秀時能得到及時的獎勵；當團隊成員能力不足時能得到善意的提醒。這個故事告訴我們，如果要把團隊打造成自主型團隊，管理者需要付出更多的心血，擔負更多的責任。管理者不僅要關注各種技術經濟指標，還要悉心經營自己的團隊；不僅要對自己團隊成員的能力、優勢、弱勢了如指掌，還要關注人員的情緒變化，做好預防和糾正工作。當員工的能力、業績不斷得到提升時，企業的績效也就自然上去了。
用好平衡法
普法戰爭中，法國戰敗，須向德國賠款50億法郎。為了籌措資金，法國必須發放2.5億法郎的國債。然而，政局動蕩、債務規模以及華爾街海盜式的投機模式，讓任何一家商業銀行都不敢承接這項業務。當時，還名不見經傳的猶太人JP摩根卻看到了巨大風險中孕育的機會。他四處游說銀行家，終于把華爾街各大銀行聯合起來，利益均分、風險共擔，成立了規模宏大、資財雄厚的國債承購組織——“辛迪加”，承接下了這筆巨單。這也奠定了摩根家族在銀行業的霸主地位。
摩根的成功就像讓大象和獅子共跳了一支舞。雖然摩根統一不了那些銀行家的思想，更統一不了他們的舞步，但摩根用統一的團隊目標吸引了他們，用求同存異的平衡法實現了共贏。
這個故事告訴我們，團隊是自主型員工成長的平臺。同時要看到，團隊是由許多個體集合而成，個體之間必然存在差異，有不同的愛好、不同的習慣和不同的利益訴求，只要不違反常規，都應該得到尊重。如果管理者對團隊成員過于求全責備，既不可能達到要求，也不利于集思廣益，反而容易挫傷員工的創新熱情。因此，作為一線管理者，我們應放下統一別人思想和認識的包袱，回歸常識，把精力集中在團隊目標夠不夠高、方法夠不夠多、資源缺不缺以及如何提高團隊成員的技能上，只有平衡好了這些因素，才能激發每個人的潛能，實現員工與企業的雙贏。
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