讀《執行》讀后感
品味完一本名著后，你有什么總結呢？何不寫一篇讀后感記錄下呢？你想知道讀后感怎么寫嗎？以下是小編整理的讀《執行》讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
認真讀完拉里·博西迪、拉姆·查蘭著寫的《執行》這本書，使自己無論是在對“執行”的認知與理解，還是在自己在落實“執行”以及如何在以后工作中如何落實好“執行”明確了方法，理清了思路。
該書分為三部分，第一部分主要講為什么需要執行，通過現實世界里鮮活的成王敗寇的實例對比驗證了執行的重要性，雖然這些其中的實例似乎離動車組運用管理相差甚遠，但是從中還是給了我們深深的震撼和啟發；第二部分主要講解了執行的三個要素，就是領導者必須具有的七條基本行為、要建立執行文化變革的框架、親自做好人力資源工作，該部分主要從三者之間的相輔相成的關系以及相互之間的把控來真正實現有效的“執行”，對這三個要素的把握直接決定工作的成功與失敗。第三部分主要是如何從執行的三個流流程上給予了具體的闡述和指導，從而實現工作與事業的成功。
通過對該書的通讀與理解，結合總結個人實際工作以及車間管理中存在問題的思考，個人的感想主要有：
一、動車管理需要營造良好的“執行文化”。
動車組是高科技的集成品，在檢修作業中需要我們嚴格落實各項檢修作業流程和作業標準，同時在動車組的運用管理中需要嚴格落實制定的工作安排及各個管理流程，執行既是負責、敬業的精神，也是服從、誠實的態度，在鄭西高鐵開通以來給我們造成嚴重后果的故障終極原因都是作業者、管理者在執行標準和程序上出現了漏洞，釀下了苦果，我們目前還處于動車組運用檢修的初級階段，正是我們筑基礎的起步階段，更需要我們動車所全體干部、職工養成落實崗位職責、執行作業標準的良好氛圍，形成真正的屬于動車組運用檢修的“執行文化”，理解“零故障、零誤差、零缺陷”的`“執行理念”，是我們成功的基礎和前提，作為個人，更需要在這種“執行文化”中不斷熏陶和鍛煉，提升自身的執行和落實能力，只有通過個人強有力的執行，才能形成整體的“執行文化”，從而真正展現自己的價值。就目前動車組現場檢修和管理中出現的種種問題，顯得“執行文化”尤為重要。
二、在落實過程中提升自身的領導、組織、協調能力。
作為一名車間基層管理者，動車所管理人員在執行過程中，我時常將自己限制在一個工作落實者的層面，很少將自己放在一個管理者或者更高的層面，致使自己在日常工作中，只是將自己范圍內的工作進行安排和布置，沒有站在一個管理者層面去思考以下問題：這項工作上級領導的真正目的和想法是什么，想要達到什么目標，如何通過自己的安排和執行來實現這個目標，在實現這個目標過程中會有什么問題出現，這些問題該如何解決，在執行過程只是簡單地將工作進行安排，致使工作在布置標準及流程公布以后，在實際工作中不能很好的執行和落實，往往會以反正我布置了，他們不干，也不管我的事情，這其中自己還存在如下問題：沒有認真檢查和實踐所布置的工作在落實中還有哪些問題，沒有親自下現場到職工中了解這項工作落實中還有哪些問題，對這些問題如何給職工以解答，如何給予解決，時常出現這些問題只是簡單地將問題推給上級和推辭過去，不能起到應有的串聯作用。通過學習《執行》一書讓我明白，完成一項工作，不是拿到了之后簡單地按部就班完成即可，而是要深刻理解開展該項工作的目的，積極與上、下集中討論，達成共識，制定工作目標，細化和明確工作流程，如何執行，親自參與方案的執行過程，梳理和提出落實過程中存在的問題，站在一個更高的角度看待問題，學會聆聽別人的想法和以及那，提出具體的措施及辦法，從而使工作流程得以最終實現。
三、動車所需要科學有力的考核獎勵機制。
獎罰分明，是領導者七條基本行為之一。目前動車所缺乏一種真正獎罰分明的機制，特別是在考核管理方面，目前只有安全風險考核系統，但是這種這個考核系統考核范圍太少以及存在的片面性，激勵機制作用不明顯。目前中真正掌握班組作業中存在的各類問題的人是質檢員和班組工班長，去除質檢員因素以外，目前車間、班組缺乏有效的內部考核和獎勵分配體系，工長的考核不夠透明或者幾乎沒有，班組的獎勵不能服眾，雖然之前車間已經實行了內部考核管理，但是由于這種考核存在諸多水分，不能發揮考核作用，建議將班組工長納入目前風險考核體系，不再將班組內部考核的金額進行內部二次分配，納入集中獎勵管理，實現獎勵考核作用。
四、執行需要不斷上下溝通。
日常參與現場盯控和管理，結合對該書的學習和理解，一項工作的落實和執行，需要良好的上下溝通和協調，通過良好溝通，坦誠交流實際情況，表達自己的觀點和想法；建立順暢的反饋渠道，可以全面梳理執行中存在的問題，針對存在的問題明確具體的落實整改措施，可以避免按照自己的方式方法解決問題。日常在工作中，班組工長常常在私下向值班干部反饋問題，但是這種反饋問題一方面是發發牢騷，但更多的是提出問題，與此同時班組也反饋，無論是在交班會上反饋的問題還是私下的問題都沒有給予很好的解決，有的時候更多的是打壓后者斥責，與此同時班組常常因為顧慮，不能真實反饋相關問題，致使溝通上存在諸多問題。一方面需要車間能夠及時對班組反饋的問題，從正面的角度給予解決和支持，另一方面對班組通過問題反饋平臺反映的問題，能夠定時給予答復和最終解決，暢通溝通協調機制。
五、工作目標及執行過程需要綜合評估、動態評估。
《執行》一書中強調通過一個流程去謀劃一項工作、不斷總結各個流程中存在的問題、確定明確的目標和實現目標的順序等細節，截止目前，動車所各個專職在落實各項工作和安排過程中往往出現了綜合性工作及安排，往往是一個非專業的專職去安排去部署，具體工作目標、工作流程及程序并沒有通過集中討論形成一個共識，沒有通過一個評估手段對其科學性及時效性進行評估，例如車間制定百日目標管理活動時，往往是安全組負責所有工作的安排，但是對具體工作的安排、目標、負責人、流程、標準不能夠進行明確，致使該項工作開展的目的和要求是否真實反映出我們的意愿不得而知，建議車間在制定綜合性工作安排時，分口討論，集中匯總，牽頭下發，保證工作安排的科學性和可執行性，同時建議車間盡快開發動車所網站及公文流轉系統，每個專職下發的工作安排由車間班子成員共同討論審核，專職簽收落實，形成一個各項工作執行的流程化管理，同時通過公務督辦系統，綜合考評工作落實執行效果。
執行既是一種管理方法，更是一種管理理念，需要我們不僅從行動上加以落實，更要通過思考、總結、溝通、協調實現各個流程的順利實現，從而實現個人價值，達到工作目標。
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